THE
CASE OF ROYAL AHOLD
- 1. Rangkuman Jurnal
Royal
ahold adalah salah satu kisah sukses pada tahun1990 dan merupakan salah satu
kegagalan utama, menderita krisis pada tahun 2003. Diselidiki bahwa strategi,
hubungan investor, transparansi akuntansi dan tata kelola perusahaan dari Ahold
ini bersama-sama mendorong kinerja perusahaan selama masa dasawarsa lalu.
hubungan investor dan implikasinya sangat penting, tetapi setelah diteliti aspek
proses pembentukan perusahaan adalah keyakinan pasar. Untuk Ahold, hubungan
investor adalah komponen penting dari ikatan reputasi, pengaruh klinis dokumen
studi antara hubungan investor kami dengan ekspektasi investor. Kami memberikan
analisis mendalam tentang strategi, akuntansi transparansi dan tata kelola
perusahaan yang menyebabkan kejatuhan Ahold. Kami memberikan wawasan dan
implikasi dalam hubungan ini bahwa teori ini dan studi empiris belum sepenuhnya
ditangani.
Kejayaan
dan kejatuhan ahold merupakan kejadian penting. Dengan pusat di netherland,
Ahold adalah salah satu perusahaan retail grocery dan food service terbaik di
dunia. Dimana pada tahun 2001 tercatat penjualan sebesar €66.6 milyar dan
keuntungan sebesar €1.1 milyar dimana keuntungan tersebut hasil dari 5155 toko
di 27 negara yang beroperasi dengan milyaran pegawai.
pada
tahun 2003, ahold menderita krisis sehingga para pemegang saham kehilangan
modal yang di tanamkan sejak tahun 1989. Strategi yang gagal, skandal akunting,
pemecatan manajemen profesional dan keboborokan lainnya merupakan kekacauan pada
perusahaan ahold.
Kami
menginvestigasi bahwa hubungan investor, tranparasi akuntansi, dan tata kelola
perusahaan merupakan faktor yang mengatur dan menjalankan performa perusahaan
pada dekade terakhir.
Kita
mulai dengan menganalisis strategi pertumbuhan Ahold melalui akuisisi dan konsekuensinya.
Moeller et al. (2005) menjelaskan merger dan akuisisi konsekuensi untuk
akuisisi US oleh emiten perusahaan AS selama 1980-2001 periode. Mereka
menemukan pengelompokan sejumlah kecil perusahaan dengan kerugian besar pada
periode 1998-2001. Profil dari perusahaan-perusahaan ini cocok dengan Ahold,
karena mereka nilai perusahaan tinggi, mereka pengakuisisi serial perusahaan,
dan telah sukses sebelum 1998. Moeller et al. (2005) berspekulasi bahwa hasil
mereka konsisten dengan ketidak mampuan untuk mempertahankan strategi
perusahaan pertumbuhan melalui akuisisi atau dengan strategi yang tidak
menguntungkan seperti yang diharapkan. argumen mereka konsisten dengan
pandangan Jensen (2005) nilai-nilai ekuitas yang tinggi karena awalnya pertumbuhan
yang sukses melalui akuisisi memberikan tekanan pada manajemen untuk mempertahankan
tingkat pertumbuhan serta memberikan manajemen yang lebih kebijaksanaan untuk
membuat akuisisi miskin yang menghargai ilusi pertumbuhan lebih dari nilai
pemegang saham.
Untuk
mencapai tujuannya pertumbuhan 15% dalam pendapatan, Ahold mengandalkan
sebagian besar pada akuisisi. Sebagai hasil dari strategi ini dan perbedaan akuntansi
goodwill antara Belanda dan US GAAP (berlaku umum prinsip akuntansi), laba
pelaporan Belanda US dan mulai melebar pada tahun 1997. Sementara perbedaan
antara Belanda dan AS melaporkan laba meningkat, pengungkapan Ahold untuk efek
pro forma dari akuisisi yang dan efek ini di bawah Belanda dan US GAAP sama
sekali tidak transparan.
Ahold
memberikan wawasan ke dalam implementasi dan mekanisme peran tata kelola
perusahaan dalam memulai dan mempertahankan apa yang akhirnya menjadi sebuah strategi
berhasil. Sebelum manajemen yang profesional, keluarga Heijn menggunakan hukum
perusahaan Belanda dan blockholding kecil untuk mengontrol Ahold, yang memiliki
struktur kepemilikan tersebar. Transisi ke manajemen profesional di 1989
meninggalkan Ahold dengan pemegang saham tersebar tapi tidak ada blockholder
besar.
Growth
strategy, investor relations and implementation1
Growth
strategy
Lebih dari tiga
generasi keluarga Heijn, Ahold berevolusi dari toko kelontong tunggal pada
tahun 1887 menjadi perusahaan makanan dengan posisi dominan di Belanda. Pada
tahun 1989, ketika manajemen keluarga digantikan oleh profesional manajemen,
Ahold adalah pengecer makanan terbesar, termasuk Albert Heijn rantai
supermarket dan waralaba, Schuitema, memasok independen bahan makanan.
toko-toko khusus termasuk Etos, rantai toko obat, dan Alberto, rantai minuman
keras dan anggur toko. Menggabungkan kelontong dan khusus rantai, Kuasai
memiliki pangsa pasar total sekitar 45% di Belanda Mulai tahun 1989, ambisi
Ahold di bawah manajemen yang profesional adalah untuk berada di posisi yang
sama seperti Wal-Mart dan Carrefour, nomor satu dan dua internasional peringkat
perusahaan ritel. Ahold direncanakan untuk mencapai ambisi ini dengan
mempertahankan posisinya yang dominan di Belanda, mengembangkan massa kritis di AS dalam rangka
membangun sinergi di tingkat seluas mungkin dalam Ahold USA, dan mempertimbangkan
Kesempatan internasional lainnya (Rabattu et al., 1997). Secara khusus,
strategi Ahold adalah pertumbuhan melalui akuisisi toko rantai dan kemudian
melanjutkan untuk mengoperasikan rantai ini di bawah nama mereka sendiri,
manajemen lokal dan identitas lokal.
The
successful growth strategy: become the largest chain on the US East
Coast
Dengan dominasi di pasar
domestik, Ahold mengejar strategi pertumbuhan dengan berfokus terutama pada
Amerika Serikat dengan tujuan menjadi rantai
supermarket terbesar di Pantai Timur. Pada tahun 1977 Ahold membuat akuisisi pertamanya
di US, rantai BI-LO dengan toko-toko di Georgia dan Carolina, diikuti oleh
akuisisi besar kedua pada tahun 1981, Toko Raksasa Makanan di daerah Pennsylvania,
dan yang ketiga pada tahun 1988, Supermarket Nasional Pertama dengan operasi di
New England. Pada tahun 1989, total penjualan €7747000000 dengan 50% dari mereka penjualan di AS, . Pada
tahun 1991, Ahold membeli Buffalo, New York Tops Markets. Pasar saham itu bereaksi
positif terhadap akuisisi tabel 4 menunjukkan bahwa harga saham meningkat 3,29%
(t-statistik = 3,9). Pada tahun 1994, Toko Red Food, yang berbasis di Chattanooga,
Tennessee dibeli, dan pada tahun 1995 Ahold mengambil alih Supermarket Mayfair,
yang berbasis di New Jersey. Ahold membuat akuisisi terbesarnya sampai saat ini
pada tahun 1996, Stop & Shop Companies, Inc., rantai terbesar di New
England. Dengan Stop & Shop Acquisition, Ahold adalah yang terbesar kelima rantai
supermarket di AS dan dekat dengan tujuannya menjadi rantai terbesar di Pantai
Timur.
Global
expansion and its difficulties
Ahold mulai Kuasai
Eropa dengan membeli 50% saham di ICA, Norwegia dan Swedia, pada tahun 1999 dan
100% saham di Superdiplo, Spanyol di 2000. Pasar tidak senang dengan harga yang
dibayarkan untuk akuisisi atau pembiayaan mereka, yang terdiri dari ekuitas
baru dan utang konversi
Dimulai pada tahun 1996, Ahold diperluas di luar AS dan
Eropa Ahold memasuki Amerika Latin untuk pertama kalinya melalui usaha joint
venture di Brasil. Ahold juga memasuki Asia untuk pertama kalinya, China,
Malaysia dan Singapura pada tahun 1996, dan Thailand dan Indonesia pada tahun
1997. Asia adalah pasar internasional terbesar dan paling terfragmentasi,
dengan kebanyakan penjualan makanan terjadi supermarket di luar. Tidak jelas
apa yang menjadi strategi ahold untuk asia. Carrefour adalah puncak peringkat
rantai supermarket di Asia. Carrefour adalah satu-satunya perusahaan yang
menguntungkan di wilayah ini antara nya internasional peer group (Wal-Mart,
Ahold dan Carrefour), yang bersaing dengan Ahold di masing-masing negara Ahold
berada (Coriolis Penelitian, 2001). strategi pertumbuhan Ahold ini di Asia
gagal, karena fokus jangka pendek pada pendapatan bertentangan dengan horizon
yang panjang diperlukan untuk berhasil memasuki bagian dari dunia. Ahold
menarik diri dari China dan Singapura hanya tiga tahun setelah memasuki pasar
ini pada tahun 1996, karena tidak mengantisipasi pengembalian tersisa operasi Asia Ahold ini menderita
setelah guncangan krisis keuangan Asia. Singkatnya, sebagian besar ekspansi
kelontong ritel global Ahold tidak
berhasil kecuali ekspansi di AS.
Corporate
governance
Code
of corporate governance
Pada bagian ini, kita
menganalisis struktur tata kelola perusahaan Ahold dan melihat apa yang salah
Ownership
and control structure
Peran
pemegang saham dalam Ahold tergantung pada struktur kepemilikan, yaitu distribusi
kepemilikan dan konstruksi hukum yang membatasi pengaruh pemegang saham. Dimulai
pada tahun 1948 dengan keluarga tahun 2001 dengan manajemen yang profesional, keluarga
dan manajemen mengadopsi semua pertahanan tersedia untuk perusahaan untuk mendapatkan dan
mempertahankan kontrol penuh dari Ahold: Pendiri / prioritas saham, saham
preferen dengan opsi untuk mencairkan 100% dalam kasus pengambilalihan
bermusuhan, rezim terstruktur, mengikat nominasi dan sertifikat pertahanan ini
meniadakan kemampuan pemegang saham untuk memonitor manajemen pada hari ke hari
dengan mencabut hak suara mereka dan kemampuan dari pasar untuk kontrol
perusahaan untuk manajemen disiplin melalui pengambilalihan. Dengan ini kita
akan mengetahui kepemilikan Ahold ini struktur dan obstruksi pengaruh pemegang
saham, yang berdiri kontras dengan citra hubungan investor nya.
Management
board
Transisi ke
manajemen profesional dipercepat oleh penculikan dan pembunuhan Gerrit Jan
Heijn di akhir 1987 dan awal 1988. Selama periode empat tahun, 1998-2002, ada
omset 50% dalam manajemen naik. Van der Hoeven
(sekarang hanya CEO), Andreae (Albert Heijn) dan Meurs (CFO) masih di papan.
anggota baru de Raad (sebelumnya dari SHV dan pengecer Jerman Metro), Grize (manajemen
dari Stop & Shop), dan Miller (manajemen dari US Food Service). Selain itu,
Noddle, manajemen dari Toko Makanan raksasa, datang dan pergi dari papan selama
periode. Kehadiran mantan pengelolaan akuisisi baru, Grize, Miller dan Noddle,
dipromosikan karena manajer ini dipromosikan untuk dewan perusahaan yang jauh
lebih besar dalam situasi yang sangat tidak pasti. Selanjutnya, anggota dewan
memantau anak mereka yang berhasil sebelumnya. Meskipun konsisten dengan
strategi Ahold untuk menjaga manajemen yang diperoleh, itu merupakan
pengendalian internal lemah terhadap manajemen
Supervisory
board
Dewan pengawas
gagal beradaptasi dengan sebuah perusahaan yang dikelola secara profesional
dengan struktur kepemilikan tersebar. Struktur OECD dan tanggung jawab untuk dewan
pengawas menyiratkan bahwa masalah didokumentasikan untuk Ahold terutama tanggung
jawab dewan. Kebebasan dari dewan manajemen terbatas ketika mantan manajer
menjadi supervisor. manajemen dasarnya menjual saham yang diperoleh dari
rencana ini, yang menempatkan tekanan tambahan pada manajemen untuk menjaga
likuiditas dan mendukung harga saham melalui Hubungan Investor nya.
- Fraud/kesalahan dalam perusahaan
Pada tahun 2002 dan 2003, perusahaan menghadapi tiga pelanggaran
peraturan akuntansi: tersembunyi kewajiban kontrak, manipulasi melalui
konsolidasi usaha patungan dan penipuan dengan vendor rabat. Pada tahun 2002,
Ahold mengakui bahwa perusahaan tidak diungkapkan beberapa bahan off yang menyeimbangkan
kewajiban sheet yang berkaitan dengan usaha patungan. Partner joint venture di
Disco, keluarga Peirano, sedang mengalami masalah keuangan. Ahold diperlukan
untuk membeli saham keluarga dalam usaha patungan pada harga yang melambung
jika keluarga Peirano tidak bisa membayar utangnya (Het Financieele Dagblad, 3
Juli 2002). Abnormal return on 13% (t-statistik = 7.7). Di 2002, ketua ICA Ahold
go public dengan perjanjian pemegang saham yang menunjukkan Ahold berkewajiban
untuk membeli dia dan ICA dan lain partner, pada bulan April 2004 untuk perkiraan
harga € 2,5 miliar. Tahunan Laporan tahun 2001 tidak menyebutkan kewajiban ini (Het
Financieele Dagblad, 8 Oktober, 2002). Abnormal return on 11,1% (T-statistik =
4.3). Dalam panggilan konferensi meliputi 2.002 hasil kuartal pertama
(Pengungkapan Adil Jaringan keuangan, 6 Juni 2002), van der Hoeven dilaporkan
dan diperkirakan '' Pro forma '' pertumbuhan pendapatan 22% dan pro forma
pertumbuhan laba per saham dari 10% untuk tahun ini. Pada kuartal kedua (Adil Pengungkapan
Jaringan Keuangan, 29 Agustus 2002), van der Hoeven melaporkan kerugian
kuartalan pertama Ahold di 29 tahun dan menegaskan Juli keuntungan pendapatan
yang diharapkan per saham Pertumbuhan akan menjadi antara 5% dan 8%. Akhirnya,
untuk kuartal ketiga (Pengungkapan Adil Jaringan keuangan, 19 November, 2002),
van der Hoeven mengumumkan kerugian lain triwulan dan kegagalan tingkat
pertumbuhan 15%. Pada hari Senin, 24 Februari 2003, Ahold mengumumkan bahwa
laba bersih dan Laba per saham di bawah Belanda GAAP dan US GAAP akan secara
signifikan lebih rendah dari sebelumnya diindikasikan untuk tahun yang berakhir
2002. Pada masalah yang penjual rabat, juga dikenal sebagai tunjangan promosi.
penjual makanan, seperti Sara Lee Corp dan ConAgra Food Inc, dibayar rabat
untuk US Makanan Layanan untuk menjual jumlah tertentu produk mereka. US Food
Layanan dipesan rabat ini awal sehingga tunjangan promosi meningkat. siaran pers
Kuasai memberi pendahuluan estimasi efek ini memiliki pada keuntungan operasi
untuk tahun 2001 dan 2002, berlebihan dari € 466.000.000. Pada akhirnya, jumlah
itu 820.000.000 € lebih periode tiga tahun, 2000-2002. The overstatements
diperlukan penyajian kembali laporan keuangan Ahold selama bertahun-tahun
fiskal 2000 dan 2001 dan yang pertama tiga perempat dari tahun fiskal 2002
- analisis menggunakan COSO Framework
Menurut COSO framework, Internal control terdiri dari 5 komponen yang saling terkait, yaitu:
- Control Environment
- Risk Assessment
- Control Activities
- Information and communication
- Monitoring
1. control environment atau pengendalian lingkungan
kesalahan dari royal ahold disini adalah terlalu berambisi untuk menjadi pasar retail terbesar. menjadi yang terbesar di negaranya yaitu belanda dan mulai berekspansi ke US dan cukup berhasil menjadi pasar retail yang besar disana menjadikan perusahaan ini besar kepala dan ingin mendominasi pasar retail di seluruh dunia hingga akhirnya dengan optimis membuka cabang di asia dikarenakan orang asia yang cenderung berbelanja makanan di supermarket menjadikan mereka optimis bisa membangun kerjaannya di asia. namun gagal dikarenakan banyaknya pesaing sehingga hanya dalam 3 tahun royal ahold menarik seluruh perusahaan retailnya di asia
2. risk assesment atau penaksiran resiko
kurangnya penaksiran resiko dari royal ahold ini menjadikan perusahaan ini semakin terpuruk, dimulai dari pengelolaan keluarga hingga profesional manajemen tidak menjadikan perusahaan ini berfikir akan resiko yang dihadapinya sebelum mengambil keputusan, banyak mengakusisi perusahaan dan membeli saham perusahaan lain tanpa memikirkan dengan matang resikonya
3. control activities atau aktivitas pengendalian
Aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang membantu menjamin bahwaarahan manajemen dilaksanakan. Aktivitas tersebut membantu memastikan bahwa tindakan yang diperlukan untuk menanggulangi risiko dalam pencapaian tujuan entitas. Aktivitas pengendalian memiliki berbagai tujuan dan diterapkan di berbagai tingkat organisasi dan fungsi. jika control activities ini dilaksanakan dengan sebaik baiknya maka perusahaan ini akan maju dikarenakan semua arahan manajer dilaksanakan serta kegiatan yang tidak sesuai akan diketahui dan bisa ditindaklanjuti
4. information and communication
Informasi dan komunikasi adalah pengidentifikasian, penangkapan, dan pertukaran informasi dalam suatu bentuk dan waktu yang memungkinkan orang melaksanakan tanggung jawab mereka. jika komunikasi dan informasi berjalan dengan baik maka suatu perusahaan akan mencapai titik kemajuan paling tinggi namun ini tidak terjadi pada royal ahold bahkan terjadi konflik yang menyebabkan salah satu pendiri nya diculik dan dibunuh.
5.Monitoring atau Pemantauan
yang terakhir adalah monitoring dimana semua kegiatan yang berjalan sehingga tidak terjadi hal hal yang melenceng seperti transparansi akuntansi. penggelapan dana, serta hal hal buruk yang terjadi pada manajemen royal ahold
